“…..Bespaar me die managementmodellen…..ik veeg er m’n kont mee af!”

Met een collega besprak ik een complex organisatie-ontwikkeltraject. De casus betreft een redelijk snel groeiend bedrijf. En dus ploppen de vragen en problemen op. De dwingende vragen bijvoorbeeld naar systemen en processen die in dit stadium van ontwikkeling van het bedrijf nodig zijn om de zaak goed te kunnen blijven runnen. De directeur-eigenaar van het bedrijf (DGA) is een rasechte ondernemer, tevens Olympisch kampioen schaatsen en even snel als succesvol in het laten groeien van zijn ondernemingen. Het zijn er inmiddels drie. De mentaliteit die hij, als oud-Olympiër, aan de dag legt verwacht hij eigenlijk ook van zijn medewerkers. En natuurlijk van zijn organisatieadviseur…. Problemen wil hij snel opgelost zien en het irriteert hem wanneer ze meer tijd en meer inzicht van hem vragen.

Probleem: er spelen dringende ‘uitdagingen’ op een aantal essentiële plekken in de onderneming. Het gaat om staf- en om cruciale lijnfuncties. Deze zaken snel oplossen vinden we niet moeilijk maar zal werken als ‘water naar de zee dragen’. Nu, in dit stadium van groei en ontwikkeling van de bedrijven, gaat het er om goed te zien en te diagnosticeren wat hier speelt en wat eigenlijk het probleem is; waar gaat dit (eigenlijk) over? Om vervolgens de vraag te kunnen stellen ‘en wat is hier nu nodig? De uitdaging voor ons als adviseurs is nu om onze Olympiër niet te willen pleasen. Op dit moment is het zaak om juist niet mee te gaan in het idee de problemen even snel te willen fixen, om vervolgens ergens anders de gaten weer te zien ontstaan……

Maar dat fixen ligt natuurlijk wel het meest voor de hand én is ook nog eens -zoals zo vaak- heel aantrekkelijk: het kost (op de korte termijn) minder geld en (ook op de korte termijn) minder tijd. Alleen…. op de korte termijn! Maar ja, dat weet onze DGA nog niet.

Mijn collega legt hem daarom een model voor waarmee dat eenvoudig inzichtelijk kan worden gemaakt. Onze Olympiër en DGA reageert daarop snel en op een niet mis te verstane toon met de woorden: “…. bespaar me die managementmodellen …. ik veeg er m’n kont mee af…!” 

Problemen en vraagstukken die op ons afkomen werken vaak als een magneet. We begrijpen onze Olympiër en DGA en zien de humor van zijn reactie. Ze spiegelen ‘normaal menselijk gedrag’.

Dat zit zo: Problemen, ze vreten zo gemakkelijk onze totale aandacht op. Ook hier bij onze DGA. Hij (en wie niet?) wil er daarom zo snel mogelijk vanaf. Oplossen die hap. Gas geven en dóór! Het lastige is dat we de problemen die we zien, juist bekijken vanuit ons eigen perspectief (Hoe dwingender de problemen des te meer het eigen perspectief zich opdringt). We zien vaak ook meteen hoe de problemen moeten of kunnen worden opgelost. En die oplossing past dikwijls geweldig goed bij ons……

Daarmee niet persé bij anderen. Anderen die er bijvoorbeeld wel mee moeten werken. Maar die anders in elkaar steken, andere voorkeuren hebben…..

Maar ook: de oplossingen die wij voor ogen hebben passen heus heel goed en exact op die ene puzzel, dat ene probleem. Snelle jongens en meisjes ergeren zich dan ook nog wel eens en geven daarvan blijk met de opmerking: “waarom is dit nog steeds een probleem?” of met : “kom niet met vragen bij me, kom met oplossingen…!” of met: “waarom is dit in hemelsnaam nog niet opgelost?”

Antwoord: omdat het korte-termijn-oplossingen zijn, die dat ene probleem wel ‘oplossen’ of weg maken, maar die er ook voor zorgen dat er in de basis niks wordt gefixt! Of erger nog: ergens anders levert de oplossing weer een nieuw (en dikwijls groter) probleem op.

Een slimmerik ziet dan meteen: alles blijft bij het oude of ‘worst case’: de oplossing maakt de probleemsituatie alleen nog maar erger of groter.…

Otto Scharmer de brenger van De U-theorie noemt een dergelijk ingrijpen ‘downloaden’. We vinden geen werkelijke oplossingen voor onze problemen. We gebruiken immers de kennis die we al lang bij ons dragen, die uit het verleden komt, we gebruiken die opnieuw, ofwel ‘downloaden’ die.

De U-Theorie laat ons zien dat we voor echte slimme nieuwe en vernieuwende inzichten een ‘Open-Mind’ nodig hebben. Ons verder moeten stretchen dan onze eigen ideeën. Leren denken in en-en in plaats van of-of.

Om nog verder te ontwikkelen en echt vernieuwend te zijn is zelfs een ‘Open Heart’ nodig. Daarvoor is moed nodig. Moed om zinnige maar prikkelende vragen te stellen. Vragen die ons allemaal aan het denken zetten. En die ons uitnodigen om de zaken eens van een heel andere kant te bekijken. Moed ook om de zaken op de kop te zetten en je leerling te zien als je opdrachtgever in plaats van je klant. En voor ‘de leerling’ kun je ook ‘de patiënt’ invullen of …

Je klant of afnemer te zien als je opdrachtgever, dat zet ons zelf precies ook in een andere rol. Dan moeten we andere zaken kunnen en ons anders gedragen. Ineens hebben we niet meer de leiding. Ineens gaat het om bijdragen. En om top kwaliteit.

En wie echt durft, zet dan zichzelf helemaal open en begint te visualiseren wat er allemaal nog meer mogelijk is. Best heel spannend. Vooral ook om dat te delen en neer te zetten. Tot realiteit te maken. Reken alvast op een behoorlijke portie kritiek. En hoon. Echt moedig zijn in vernieuwing is spannend tegelijk.

Otto Scharmer beschrijft de U-Teorie in het gelijknamige boek. Kijk in de boekenkast van L’Esprit alvast alvast voor een inkijkje. https://www.lesprit-organisatieadvies.nl/literatuurlijst/

Stephen Covey noemt het snel willen fixen van problemen in zijn opvatting over verstandig inzetten van onze management-tijd, ‘Eerste Hulp Bij Ongelukken. EHBO dus en Covey laat ons verder zien dat we daar, met EHBO, 80% van de dag mee bezig zijn. Covey adviseert ons een model van time management waarmee we 80% van onze tijd kunnen inzetten om wezenlijke zaken aan te pakken. Dat leidt tot wezenlijk bijdragen en draagt krachtig bij aan het ontwikkelen en aan het op een hoger plan brengen van onze resultaten. Good old Covey.

Covey noteerde deze en andere zaken in zijn boek (het meest verkocht en gelezen managementboek aller tijden) De 7 eigenschappen van effectief Leiderschap. Kijk ook voor dit boek en voor het boek wat er op volgde, de 8e eigenschap, in de boekenkast van Bureau L’Esprit https://www.lesprit-organisatieadvies.nl/literatuurlijst/

Voor onze ondernemer, Olympiër en DGA, noteerden we 4 technieken die hem, evidence based (EVB), sneller en slimmer kunnen maken in het ondernemen. We motiveren hem door ‘het probleem’ te benoemen als ‘de tegenstander, de uitdager’  in zijn race naar goud. Hij voelt er onmiddellijk voor om ‘die tegenstander en uitdager’ beter te leren kennen. Dat geeft immers meer kans op de ‘overwinning’, het maakt de weg ‘naar het podium’ vrij. En per direct voelt de oud-Olympiër in hem ervoor om daarin te investeren. Hij is per direct geïnteresseerd.

De krachtige Olympiër en DGA maakt met zijn opmerking ‘…bespaar me die management theorieën…. ik veeg er m’n kont mee af’, de krachtige adviseur in ons wakker. Om hem van dienst te kunnen zijn moeten wij ook op Olympisch niveau presteren; op ons eigen terrein!  Dat maakt ook bij ons per direct prachtige krachtige energie los.

Het vervolg van de samenwerking is een feest.

Hieronder vind je twee management modellen die jou mogelijk kunnen helpen om de problemen waarmee jij te maken hebt, te adresseren en daarmee de weg vrij te maken en ze wezenlijk op te pakken en ‘te doen wat hier nodig is’.

Greiner en zijn (EVB) inzicht in fasen van organisatieontwikkeling en de ‘problemen’ die in elk van de fasen opdoemen en vragen om opgepakt te worden. De fasen laten zien hoe een bedrijf zich in de loop van tijd ontwikkelt en groeit. In elke fase doen zich, specifiek voor die fase, problemen voor. Door te onderzoeken en te adresseren in welke fase de onderneming zich bevindt en wat de problemen zijn, kan een aanpak worden ontwikkeld waarmee de onderneming in de volgende fase kan worden gebracht. Niet zozeer het oplossen van het probleem is hier het doel (korte termijn en EHBO aanpak) maar juist het verder brengen van de onderneming naar de volgende fase.

 

Het 7 S-en model van McKinsey; is een model dat laat zien uit welke elementen een organisatie is opgebouwd en op welke manier ze zich verhouden tot elkaar.

Het model laat ook zien wel aspect (welke S) in het centrum staat en daarmee dominant is. En welke elementen (S-en) de basis vormen voor een gezond bedrijf. Misschien verrast het je: het zijn de ‘zachte’ actoren. Ze werken als een fundament voor gezonde bedrijven. Door de problemen die zich in de onderneming voordoen te analyseren met het 7 S-en model, kan worden gezien welke interventies kunnen worden ingezet om de problemen op te lossen. Maar alvorens daarmee te starten kunnen door de verbanden te zien tussen de verschillende elementen, plannen worden ontwikkeld die de samenhang met het bedrijf als geheel garandeert.